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        顧客、供應商、分銷商、零售商構成服務理念識別的四個要素。傳統(tǒng)企業(yè)VI設計管理者普遍將顧客至上視為基本的服務信條，相對重視對下游的分銷商和零售商的服務，但卻忽視對上游的供應商的服務。在依據(jù)利益關系的強弱進行所謂差別化管理的傳統(tǒng)服務觀的誘導下，不可避免地出現(xiàn)不少縱容顧客和辱沒商譽的惡性事件。新型企業(yè)VI設計管理者要對傳統(tǒng)的服務觀予以重新審視和調整，建立服務理念識別。首先，在顧客服務觀念上，新型企業(yè)VI設計管理者不再將顧客視為需要無限依從的衣食父母，二是強調組織與顧客之間是一種價值交換的關系，重視與顧客做朋友，注重建立與顧客溝通的管道。從自身的商業(yè)利益出發(fā)，新型VI設計管理者更將顧客細分，主動選擇優(yōu)質顧客提供服務，自然淘汰不良顧客。其次，由于社會分工日益細密，流通市場變革加速，表象的品牌競爭轉化為深層次的價值鏈緊張，新型VI設計管理者開始注重為上下游的合作伙伴提供服務，形成自己的價值鏈競爭優(yōu)勢。隨著顧客服務觀的調整和服務價值鏈的完善，形成了更為合理、更為開放、更為完善的服務理念體系。
 

        戰(zhàn)略、流程、財務、團隊構成管理理念識別的四個要素。由于消費需求、競爭環(huán)境、組織資源等方面的不斷變化，企業(yè)VI設計管理系統(tǒng)也必然隨之變遷，與其保持動態(tài)的平衡。新生企業(yè)的組織規(guī)模有限，會更多地采取簡潔直效的集權管理模式，以便盡快走出生存期。隨著市場的不斷發(fā)展，組織規(guī)模越來越大，原有的集權式管理日漸顯現(xiàn)出決策遲緩的跡象，企業(yè)VI設計管理者開始謀求通過分權管理變革提升組織的決策速度。與此變革相適應，公司總部一方面通過流程變革，強化戰(zhàn)略管理職能，賦予各個分部以更多的戰(zhàn)術決策權；另一方面通過約束與激勵機制的調適，提升組織活力。