必須誠實、正確地實行自我診斷和自我評價。這樣才可以對 自己公司的整體狀況和將來進行分析和預測,同時搞清自己公司 是怎樣被外界看待和認識的。記得日經新聞曾經報道:索尼的CEO(最高經營負責人)出 井伸之在出任總經理期間從朋友和員工那里收到許多帶有類似 “索尼究竟是干什么的”這種提問式電子郵件。索尼以AV(音 響、攝像)設備為主構筑了自己的地位,接著又以介入個人計算 機、BS、CS數字廣播事業為開端,擁有了自己的計算機游戲、 音樂出版、銀行或者人壽保險等子公司,通過不斷向新的領域進 行事業擴展,其原有的企業形象已經變得模糊不清了。 這種所謂的“企業品牌”的模糊化并不僅限于索尼一家,它 是一種在開展多種經營的企業身上必定要發生的東西例如向醫 藥和國外進行事業轉移的味之素,加強食品領域工作的JT(日本 煙草產業),介入化妝品行業的莫圣,正式開展花木事業的三得 利等等,這些企業在向與本行業完全不同的領域投入經營資源 以這些企業為首,在金融、石油、通信、建筑、流通、證券等行 業通過合并、重組也誕生了許多新公司。 在這種發展壯大的過程中,企業形象從公司內部看來已經變 得模糊不清,在員工言行和業務開展上已經喪失了號召力和向心力。

      這就需要樹立一個新的“企業品牌” 和“商品的策劃”不同,“企業的策劃”要用到CI(團結一 致)這一手段,即所謂企業的全員戰略。這個CI 在70年代后期席卷日本銷售領域,在穩定增長向泡沫經濟過度的 時代,企業為了煽動消費者旺盛的采購欲望積極開展感性銷售時 也充分使用了這種手段。引進CI的企業以視覺設計效果為主,把公司 名稱橫寫,把標志設計更換為時髦的設計,通過廣告和精彩的企業活 動進行了爭霸角逐。 然而,當時的CI戰略總是有些偏頗,從始至終僅限于表面的 改進,所發出的信息都是和消費者無關的空洞的企業信息,結果 不過是企業的一次裝門面的行動。依我看,其中很大程度上都是 迎合“別的公司都搞了,我們也別落后”這種缺乏自主性的時代 潮流,尤其是絕大多數企業當時還沒有引進CI的必要。 那么,進入21世紀以來,已經和80年代的情況完全不同, “企業策劃”成為一種在低速增長下加強產業基礎和機構改革后 的策劃。今后我們將要進行的是:通過CI改革企業的某一個部 分,為了盡快實現企業目標開展某種宣傳,在內部推進思路轉 換,對消費者宣傳企業的形象贏得其共鳴最終提高在社會上的 企業競爭力。